کسب و کار

معماری سازمانی، یک رویکرد میان‌رشته‌ای است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فناوری اطلاعات خود را با اهداف استراتژیک خود هماهنگ کنند. این رویکرد، با ارائۀ چارچوبی جامع برای مدیریت راهکارهای سازمانی، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا کارایی و بهره‌وری خود را افزایش دهند، ریسک‌های خود را کاهش دهند و انعطاف‌پذیری خود را در برابر تغییرات به حداکثر برسانند.

در سه دهۀ گذشته، Frameworkهای بسیار زیادی در حوزۀ معماری سازمانی ظهور کرده‌اند. هریک از این فریم‌ورک‌ها، چارچوب‌هایی هستند که مدل‌هایی را برای ارزیابی داده‌ها، مدیریت راهکارها و تسهیل مهندسی و استقرار فناوری‌ها ارائه می‌کنند و ابهام و پیچیدگی موضوع را تا حد بسیار زیادی، کاهش می‌دهند. چارچوب‌هایی از قبیل TOGAF، Gartner، Forrester و FEAF.

در ادامه، تعریفی از معماری سازمانی ارائه می‌کنیم تا درک شفاف‌تری از این موضوع به‌دست بدهیم و برای این کار از کتاب Enterprise Architecture for Strategic Management of Modern It Solutions نوشتۀ  Tiko Iyamu  که در سال ۲۰۲۳ منتشر شده است کمک می‌گیریم.

در صنعت پرسرعت و پرتقاضای IT، مدیریت کارها برای افراد پرمشغله، امری ضروری و حیاتی است و رویکر Agile ثابت کرده‌ است که در بهبود کارایی و همکاری بسیار موثر است. در این مقاله، چگونگی استفاده از اصول و روش‌های Agile مانند Scrum  و Kanban  را برای مدیریت وظایف شخصی افراد IT بررسی خواهیم کرد.

افرادی که به دنبال حفظ بهره‌وری، ایجاد تعادل در اولویت‌بندی و سازگارشدن با حجم کاری دائماً در حال تغییرشان هستند، با چالش‌های زیادی مواجه‌اند. اصول Agile که در اصل برای توسعۀ نرم‌افزار طراحی شده بودند، تأثیر بسزایی در در بهبود کارایی و همکاری و سازگاری می‌گذارند.

با اتخاذ رویکرد چابک(Agile) و اجرای تکنیک‌های مدیریت کار Agile، متخصصان فناوری اطلاعات می‌توانند بر اوضاع مسلط شوند، به‌طور مؤثری کارهایشان را اولویت‌بندی کنند و از پس چالش‌های نقش‌های سختی که برعهده دارند، بر بیایند.

با توجه به ملاحظات مختلفی که برای سنجش عملکرد یک کسب‌وکار در دنیای امروز مد نظر قرار می‌گیرد، کسب‌وکارهایی را می‌توان «پایدار» دانست که بتوانند در فعالیت‌های خود، تعادل مطلوبی میان ملاحظات اقتصادی، مسائل اجتماعی و همچنین مسائل زیست‌محیطی ایجاد کنند.

در واقع یک کسب‌وکار پایدار تلاش می‌کند تا برای تمامی ذی‌نفعان خود، از جمله سهامداران، کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و مصرف‌کنندگان، ارزش مناسبی ایجاد کند و علاوه‌بر بُعد اقتصادی، ابعاد اجتماعی و محیط‌زیستی را نیز مدنظر قرار می‌دهد تا بتواند اثرات منفی ناشی از کسب‌وکار خود را به‌ حداقل برساند.

راه‌اندازی و مدیریت یک کسب‌وکار پایدار زمانی ممکن خواهد بود که همواره تمامی اجزاء کسب‌وکار به فکر تمامی انسان‌ها و مقید به محافظت از تمام حیات باشد؛ البته این فکر و دغدغۀ چندلایه، نیازمند ایجاد توازن و تعادل مناسب است و دقیقاً همین مسئله است که ایجاد یک سازمان و کسب‌وکار پایدار را به موضوعی ارزشمند و کمتر دست‌یافتنی تبدیل کرده است.

بیایید این مسیر را از بیرونی‌ترین لایه شروع کنیم و به جزئی‌ترین لایه‌ها برسیم. در واقع با هم مرور خواهیم کرد که یک کسب‌وکار برای اینکه پایدار تلقی شود، علاوه‌بر فعالیت‌های معمول خود، باید در چه زمینه‌های دیگری دست به اقدام بزند:

با گسترش فناوری و رشد کسب‌وکارهای دیجیتال، دوران تکیۀ صرف بر شهود و احساسات درونی، مدت‌هاست که گذشته است و در واقع، کسب‌وکارها متوجه شده‌اند که باید به داده‌ها و اطلاعات مرتبط رجوع کنند و پایه‌ای عینی‌تر و دقیق‌تر برای انتخاب‌ها و تصمیم‌های خود در نظر بگیرند.

اینکه چگونه می‌توان به بهترین‌ شکل ممکن از داده‌ها برای تصمیم‌گیری آگاهانه استفاده کرد، سوالی‌ست که قرار است در ادامۀ این مقاله به آن بپردازیم.

بر اساس یک تعریف رایج، مسئولیت اجتماعی وظیفه‌ای است که تک‌تک افراد یک جامعه در قبال جامعۀ خود بر عهده دارند؛ درواقع چه اشخاص حقیقی و چه اشخاص حقوقی، وظیفه دارند به‌گونه‌ای عمل کنند که به‌نفع «جامعه» به‌عنوان یک «کل مشترک» باشد و معمولاً بسته به اینکه خود را عضو کدام جامعه‌ها می‌دانیم، این مسئولیت به انواع و اشکال مختلفی تقسیم می‌شود.

در این مقاله قصد داریم مسئولیت اجتماعی را در ارتباط با کسب‌وکارها بررسی کنیم و چگونگی اجرا و چالش‌های اجرایی آن را بررسی کنیم.

در رابطه با کسب‌وکارها، مسئولیت اجتماعی به این معنی است که شرکت‌ها مسئولیتی فراتر از کسب سود دارند و علاوه‌بر ملاحظات اقتصادی، باید ملاحظات اجتماعی را نیز درنظر بگیرند؛ این یعنی کسب‌وکارها باید بتوانند تأثیر فعالیت‌ها و اقدامات خود را بر جامعه و محیط زیست ارزیابی کنند و برای به‌حداقل رساندن اثرات منفی و ارتقاء ابعاد مثبت گام بردارند. چند نمونۀ بسیار معروف از اقداماتی که در دستۀ اقدامات مرتبط با مسئولیت اجتماعی قرار می‌گیرند مواردی مانند کاهش انتشار گاز کربن، ارتقاء سطح کیفی محیط کار برای کارکنان، حمایت از جوامع محلی، و ملزم بودن کسب‌وکارها به قواعد اخلاقی هستند.

رقابت غیراخلاقی یعنی ارائۀ اطلاعات گمراه‌کننده، فریبنده، متقلبانه و قهری برای کسب سود بیشتر نسبت به رقبا؛ در واقع از این رقابت می‌توان به‌عنوان رقابت غیرمنصفانه (Unfair Competition) نیز نام برد و به‌طور کلی رفتاری است که توسط یکی از بازیگران عرصۀ صنعت برای کسب سود بیشتر از مشتریان و در مقابله با سایر رقبا، در یک بازار خاص اتفاق می‌افتد. شرکت‌ها و مشاغلی که رفتار اخلاقی را در اولویت فعالیت‌های خود قرار می‌دهند، به‌احتمال زیاد در درازمدت موفق‌تر خواهند بود و در دنیای دائماً در حال تغییر، خواهند توانست با ثبات قدم و رعایت موازین اخلاقی، خوشنامی بیشتری را متوجه کسب‌وکار خود بکنند و جهان آینده را به‌ مسیر بهتری رهنمون شوند.

در این مقاله، به اهمیت رقابت اخلاقی می‌پردازیم، و بررسی می‌کنیم که چگونه می‌توان به یک رویکرد اخلاقی در رابطه با رقابت دست یافت و دیگران را نیز به رعایت بیشتر آن تشویق کرد.

مسئلۀ اصلی نحوۀ گردش اطلاعات در سازمانها این است که «چه کسی از چه جایگاهی قصد انتقال اطلاعات و به‌گردش‌درآوردن اطلاعات را دارد؟» و « مخاطبان او چه فرد یا افرادی هستند؟»

در چارت سازمانی هر سازمان و بر اساس مقرراتی که در آن سازمان تعریف شده است، مشخص است که چه کسانی ممکن است با یکدیگر ارتباطی از جنس انتقال داده‌ها داشته باشند و همچنین دستورالعمل‌هایی وجود دارد که ارتباطات مجاز هر جایگاه را تعیین می‌کند.

به فرآیندهای مربوط به سازمان‌دهی، اولویت‌بندی و اجرای کارها در یک سازمان، مدیریت وظایف (مدیریت کارها) می‌گویند؛ هرچه این فعالیت‌ها کارآمدتر و مؤثرتر صورت بگیرند، عملکرد سازمان در مدیریت وظایف مطلوب‌تر خواهد بود.

مدیریت وظایف شامل تخصیص مسئولیت‌ها، تعیین زمان اتمام، نظارت بر پیشرفت و همچنین تأمین منابع مورد نیاز، برای اطمینان از تکمیل موفقیت‌آمیز پروژه‌ها و اهداف هر سازمان است؛ به‌کمک مدیریت وظایف، سازمان‌ها می‌توانند تلاش‌های افراد را با استراتژی‌های کلی خود هماهنگ کنند و علاوه‌بر بهبود بهره‌وری، ارتباط و همکاری بین اعضای تیم را نیز بهبود دهند.

موضوعی که به‌نظر می‌رسد در میان صاحبان مشاغل و کسب‌وکارها اهمیت زیادی پیدا کرده، «دموکراسی در محل کار» است. اما این مفهوم واقعا به چه معناست و چرا باید به آن اهمیت بدهیم؟ این پرسشی است که سعی داریم در این مقاله به آن پاسخ بدهیم.

دموکراسی در محل کار چیست؟ در واقع زمانی که فعالیت‌های دموکراتیک در محل کار به‌وقوع می‌پیوندند می‌توان گفت که دموکراسی در محل کار محقق شده است. فعالیت‌هایی مانند رأی‌گیری، مناظره، و نظام تصمیم‌گیری مشارکتی؛ یا می‌توانیم اینگونه در نظر بگیریم که دموکراسی در محل کار یعنی «کارکنان، احساسی شبیه صاحبان کسب‌وکار داشته باشند.»

چرا دموکراسی در محل کار اهمیت دارد؟ چون مشارکت کارکنان را افزایش می‌دهد و براساس نظرسنجی موسسۀ گالاپ (Gallup) 53% از کارکنان، با کار خود در ارتباط نیستند. و چرا این آمار اهمیت دارد؟ چون افزایش ارتباط با کار یا مشارکت در کار از سوی کارمندان منجر به «رشد سود سهام» مجموعه می‌شود و بر اساس تحقیقات مؤسسۀ گالاپ، «رشد سود سهام» در مجموعه‌هایی که با مشارکت مؤثر کارکنان اداره می‌شوند، در مقایسه با رقیبان آنها، ۴ برابر بیشتر است. علاوه بر این، تعهد و مشارکت‌جویی بیشتر کارمندان، منجر به تعامل بهتر با مشتری، بهره‌وری بیشتر، مراقبت بهتر، اتفاقات غیرمترقبۀ کمتر و ۲۱ درصد سود بیشتر می‌شود.

احتمالاً در نهایت، چیزی که از این مقاله می‌توانید انتظار داشته باشید این است که چند مثال واقعی و قابل اجرا برای برقراری دموکراسی در محل کار را در اختیار شما قرار دهد و شما بتوانید با اجرای آنها این طرز فکر را روزبه‌روز در سازمان/مجموعۀ خود گسترش دهید. بنابراین در ادامه ۱۰ نکتۀ عملی برای چگونگی ساخت دموکراسی در محیط کار را با شما در میان می‌گذاریم.

برای پاسخگویی به سوال «مدل ارتباطی پیام‌محور چیست؟» باید در وهلۀ اول بدانیم که به چه چیزی «مدل» می‌گوییم و سپس نگاهی اجمالی به «انواع مدل‌های ارتباطی» داشته باشیم تا بعد از آن بتوانیم از طریق مشابهت‌ها و تفاوت‌ها به یک جمع‌بندی مناسب در این زمینه برسیم. در ادامه این مسیر را گام‌به‌گام دنبال خواهیم کرد.

هنگامی که به محیط کار فکر می‌کنیم، معمولاً اولین چیزی که توجه ما را جلب می‌کند، تعاملاتی است که در طول روز با همکاران خود یا ارباب رجوع داریم و کمتر پیش می‌آید که به کیفیت شرایط محیطی محل کار خود توجه داشته باشیم؛ در این مقاله سعی می‌کنیم که با بررسی یک نمونه از عوامل محیطی، یعنی حضور گیاهان در محیط کار، و بررسی تأثیر آن بر میزان کارایی کارکنان، نشان دهیم که در بسیاری از موارد، میزان اهمیت عوامل محیطی بسیار بیشتر از آن میزانی‌ است که تصور می‌کنیم.

در علم پزشکی، تب را به‌عنوانِ نشانۀ بیماری مورد توجه قرار می‌دهند و آن را علتِ بیماری نمی‌دانند. با بروزِ تب به‌عنوانِ یکی از علائم بیماری، فرآیند درمان آغاز می‌شود تا پزشکان بتوانند ریشه‌ها و علت‌های اصلی را پیدا کنند.

در سازمان‌ها نیز «تب» را می‌توان به نشانه‌های متعددی تشبیه کرد. انواع نشانه‌هایی که می‌توانند هشداری باشند برای «اقدام به درمان» از سوی صاحبانِ کسب‌وکار. نشانه‌هایی از قبیل: پائین‌بودنِ بهره‌وری، فاصلۀ رقابتی زیاد با رقبا، نرخ پائینِ جذب مشتریِ جدید، نرخ پایینِ خرید مجدد مشتریانِ قبلی، کم‌اعتبار شدنِ برند و بسیاری از علائم دیگر.بروزِ این نشانه‌ها به معنای «عدم وجود استراتژیِ اثربخش» در سازمان است. البته این لزوماً به این معنا نیست که سازمان، استراتژی ندارد؛ بلکه نشان می‌دهد که سازمان در چرخه‌های خلق و اتخاذِ استراتِژی، دچارِ اختلال است.

پس اگر سازمان ما «تب» داشته باشد، از دو حالت خارج نیست: یا اساساً استراتژی نداریم، یا اگر استراتژی داریم، استراتژیِ ما اثر بخش نیست.

نوشتنِ مقالۀ مناسب برای وبلاگ یک شرکت فناوری اطلاعات، آن هم به زبان فارسی، اصلاً کار ساده‌ای نیست؛ هر کسی که این مسیر را یکبار طی کرده باشد بهتر می‌داند که ممکن است با چه چالش‌های متعددی مواجه شود. چالش‌هایی که ممکن است نویسنده را به مرحله‌ای برساند که به طور کلی عطای این کار را به لقایش ببخشد و قید نوشتن مقاله را بزند.

برنامه‌ریزی، تدبیری برای پیاده‌سازی یک طرح ذهنی در آینده است. فرآیندی سیستماتیک که طی آن می‌توان نقشۀ ذهنی برای رسیدن به یک هدف مشخص را گام‌به‌گام اجرا کرد؛ به نحوی که کمترین میزان اتلاف وقت، انرژی و امکانات را داشته باشد و بیشترین بهره‌وری از منابع را ممکن سازد.

برنامه‌ها برای رسیدن به اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت تنظیم می‌شود و اهداف کوتاه‌مدت در راستای نیل به هدف بلندمدت هستند. در برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت این فرصت به دست می‌آید که مشکلات و چالش‌های پیش رو سنجیده شود و فرصت‌های موجود در مسیر حرکت بیشتر نمایان گردند. موفقیت در دنیای پیچیدۀ امروز مستلزم داشتن افق دید وسیع و نگاه رو به جلو است، خصوصاً سازمان‌ها و شرکت‌ها برای ادامۀ حیات احتیاج به ابزاری دارند که وضعیت کنونی را به وضعیت مطلوب آینده پیوند بزنند و این مهم به دست نمی‌آید مگر با ابزاری به نام برنامه‌ریزی.

واژه مدیران کاری برای توصیف آن‌دسته از مدیرانی استفاده می‌شود که نه تنها تیم را هدایت می‌کنند و کارسپاری می‌کنند، بلکه آستین‌های خود را نیز بالا می‌زنند و وارد گود می‌شوند تا کارها را به پایان برسانند.

این امر در بسیاری از سازمان‌ها اتفاق می‌افتد؛ خصوصاً در سازمان‌های کوچک با منابع محدود یا سازمان‌های بزرگی که به عملگرا بودن مدیران خود افتخار می‌کنند.

در بعضی از سازمان‌ها، باوری وجود دارد که می‌گوید: «هیچ‌کسی آنقدر خوب و ویژه نیست که نشود کار او را اشتراکی انجام داد». این باور باعث می‌شود که مدیرانِ کاری فکر کنند که می‌توان هزینه‌های غیرضروری سرپرست را کاهش داد، اما از این نکته غافل‌اند که این رویکرد نقش مدیریت را به شدت تضعیف می‌کند.

طبیعتاً هیچ‌کس از دیدن وضعیتی که در آن یک مدیر درحال استراحت و تیم او در حال سخت‌کوشی و جان‌کندن باشد، لذت نمی‌برد! اما کارکردن به روش مدیران کاری هم راه‌حل مناسبی نیست؛ چرا که اگر مدیران زمان خود را صرف انجام کارهای مربوط به اعضای تیم‌شان کنند، از اصلی‌ترین وظایف و مأموریت‌های خود باز می‌مانند. وظایفی مانند: هدایت، نظارت، رهبری، اندازه‌گیری و توسعۀ عملکرد تیم.

با موضوعات، روایت‌ها و تصاویر علمی‌-تخیلی از آیندۀ بشر ناآشنا نیستیم؛ تصاویری که در آن‌ ابتکار عمل انسان‌ها به واسطۀ مدیریت شدن توسط ماشین‌ها تضعیف می‌شود و روایت غالب در آنها این است که نظارت و قضاوت در محیط کار به ماشین‌ها و فناوری‌ها سپرده می‌شود و در نتیجه، محیط کار انسان‌ها به طرز اغراق‌آمیزی […]

خلاقیت یک شمشیر دولبه است؛ ایده‌های جدید علاوه بر اتفاقات خوبی که به همراه دارند و هیجان‌انگیز بودنشان، با یکسری هزینه‌های واقعی نیز همراه هستند.

برای مثال، زمانی که یک تیم اجرایی ایده‌های جدید را مدنظر قرار می‌دهد، ممکن است مدتی با آن ایده‌ها دست و پنجه نرم کند تا درک کند کدام یک از آنها تاثیر تجاری و اقتصادی بیشتری می‌تواند داشته باشد؛ و این بخش سادۀ کار است.

آنچه در ادامه اتفاق می‌افتد و کار را پیچیده‌تر می‌کند،‌ پیدا کردن ظرفیت درون سازمان در تمای سطوح برای پیگیری آن ایدۀ جدید است. وقتی یک سازمان تصمیم می‌گیرد که یک ایدۀ جدید را پیگیری کند، باید تصمیمات پیچیده و سختی گرفته شود.

بهترین روش برای مواجهه با یک ایدۀ جدید و وسوسه‌انگیز چیست؟

-توقف ۲ کار جاری و اضافه کردن ۱ ایده. ( Kill 2 & Add 1 )

این روزها واژه دورکاری بسیار شنیده می‌شود و در فضای کسب و کار کشور به کرات از این واژه استفاده می‌شود. هر چند دورکاری در حال و روز جاری کشور به دلیل شیوع ویروس کووید-۱۹ و یا همان کرونا به شدت رایج شده است، اما از دهه ۹۰ شمسی و با افزایش آلودگی هوای شهر […]

با شیوع ویروس کرونا، بحث دورکاری کارکنان در سازمان ها جدی شده است و در اولویت کار حوزه فناوری اطلاعات قرار گرفته است. نیاز به تعریف و تخصیص کارها به کارکنان سازمان و انسجام بخشی به تیم های کاری و همچنین برنامه ریزی و پایش کارهای تخصیص یافته، پیگیری و تبادل نظر کارکنان در بستر […]